Les entreprises de T&L en Asie-Pacifique sont sous la pression des attentes croissantes des clients, du passage au B2C et de l’arrivée de nouveaux concurrents peu actifs.
Les dirigeants les plus avant-gardistes s’alignent sur les besoins changeants des consommateurs, réinitialisent les coûts et découvrent de nouvelles sources de revenus.
Les données sont un atout caché pour les opérateurs historiques, mais il n’y a pas de grande solution « dans la technologie, juste un besoin urgent de plus d’agilité.
Les consommateurs s’habituent à dévier les livraisons de colis vers une autre adresse lorsqu’ils doivent sortir de façon inattendue. Les résidents de Singapour pourraient bientôt aller plus loin en redirigeant une livraison active non seulement vers une rue voisine, mais vers un autre pays d’Asie du Sud-Est. Le service, prévu par Singapore Post, fait partie d’un large éventail de réponses stratégiques qui émergent dans toute la région Asie-Pacifique alors que les entreprises de transport et de logistique tentent d’alléger la pression sur leurs modèles commerciaux et de répondre aux besoins changeants des clients.
Les temps sont difficiles pour le secteur à l’échelle mondiale, en particulier pour les entreprises dont l’histoire prénumérique remonte à des décennies ou, dans le cas de SingPost, à 160 ans. Pour les entreprises établies, les opportunités apportées par la numérisation ont souvent été compensées par les inconvénients. Une croissance des volumes qui finit par peser sur les marges et la trésorerie. Attentes croissantes des consommateurs. Concurrence des start-ups et des acteurs de l’asset-light. La puissance des grands e-commerçants, à la fois en tant que client et en tant qu’opérateur logistique concurrent. Les groupes T&L aggravent souvent la situation en investissant trop peu dans la technologie.
L’Asie-Pacifique n’a pas été épargnée par ces tendances mondiales. En Australie, par exemple, d’importants investissements en capital dans de nouveaux centres de distribution ont peut-être amélioré l’automatisation et les systèmes informatiques, mais ils ont également exercé une pression sur les marges en accroissant la surcapacité, aggravant ainsi la baisse des flux de trésorerie. Les opérateurs de la région doivent également faire face à des infrastructures inégales et à des densités de population très différentes, des villes surpeuplées de l’Asie du Sud-Est aux fermes dispersées de la Nouvelle-Zélande rurale.
Pourtant, l’Asie-Pacifique reste un moteur de croissance de l’industrie, grâce à ses économies robustes. Pendant ce temps, chez les titulaires de la région, les dirigeants de T&L les plus avant-gardistes exploitent les changements rapides du secteur pour aider leurs efforts de transformation d’entreprise. Ce faisant, ils ciblent trois types d’actions stratégiques : s’aligner sur les besoins changeants des consommateurs, réinitialiser les coûts et découvrir de nouvelles sources de revenus. La récompense dépendra du point de départ de l’entreprise. Pour certains, cela pourrait signifier survivre pendant que les rivaux se fanent ; pour d’autres, il pourrait s’agir d’un nouveau chapitre rentable (voir Figure 1).
Les tendances clés ont le potentiel de remodeler les pools de profits de l’industrie ; l’impact dépendra de la réponse stratégique et des investissements
Des services améliorés, des gains de productivité et de nouveaux modèles économiques
La volonté de SingPost de réacheminer les livraisons au-delà des frontières plutôt que des codes postaux est un bon exemple de la première priorité stratégique, qui consiste à améliorer les services pour répondre aux besoins changeants des consommateurs et regagner le pouvoir de tarification – ou, à tout le moins, le maintenir.
Dans certains modèles commerciaux C2C et B2C, les clients les plus exigeants sont prêts à payer plus cher pour des niveaux de service plus élevés qui simplifient leur vie bien remplie ou leur offrent plus de visibilité sur les livraisons. Il en va de même pour certains clients B2B qui sont prêts à payer plus pour les gains de visibilité résultant de l’intégration des données T&L dans leurs propres systèmes. Les clients les moins exigeants ne seront peut-être pas disposés à dépenser de la même manière, mais ils auront toujours besoin d’améliorations de service pour rester fidèles.
L’offre de SingPost pour suivre ses utilisateurs les plus mobiles s’appuie sur une nouvelle plate-forme logicielle de logistique propriétaire, qui intègre les services de livraison du dernier kilomètre, y compris les services de messagerie et les consignes à colis, d’autres fournisseurs de la région, ainsi que le sien. Des outils de machine learning et d’intelligence artificielle sont mis en place pour alerter les clients une demi-heure avant l’arrivée du colis. SingPost estime qu’il s’agit d’une avancée significative par rapport aux indications vagues données dans les villes denses telles que Bangkok et Jakarta. Le retour sur investissement pour des améliorations tangibles comme celles-ci ? Un pouvoir de fixation des prix renouvelé.
La deuxième priorité est l’investissement dans la technologie et l’automatisation pour créer des gains de productivité qui libèrent des fonds pour des projets pouvant alimenter une croissance rentable. Le logiciel de routage dynamique est l’un des outils qui peuvent y parvenir. Le logiciel permet aux opérateurs d’économiser du temps, du carburant et des dépenses d’entretien en supprimant le besoin de planifier manuellement les itinéraires, en réduisant le nombre de trajets que les camions doivent effectuer, en réduisant les distances qu’ils parcourent et en ajustant les itinéraires aux conditions en temps réel (voir Figure 2) .
Le routage dynamique consiste à ajuster les tournées en fonction des volumes de commandes quotidiens et des délais de livraison
Dans certaines parties du monde, notamment aux États-Unis, ces logiciels sont devenus omniprésents. Ce n’est pas le cas en Asie-Pacifique, qui, comme l’Amérique du Sud, a été plus lente à l’adopter. Ce décalage signifie que le routage dynamique peut aider les opérateurs de ces régions à maintenir leur position alors que le secteur se digitalise ; il pourrait même offrir un avantage concurrentiel éphémère. Une entreprise de transport et de logistique d’Asie-Pacifique a enregistré une augmentation de 13 % de la productivité de ramassage et de livraison peu de temps après l’avoir testée.
L’automatisation de pointe des processus de traitement des colis peut générer des gains de productivité allant jusqu’à 30 %, comme l’a montré un déploiement étendu aux États-Unis. Ce ne sont pas seulement les tâches telles que la numérisation et le pesage qui sont effectuées plus rapidement par les machines. FedEx, par exemple, a déployé aux États-Unis des remorqueurs autonomes qui sont mieux à même de transporter des articles surdimensionnés autour de ses hubs. Bien qu’ils n’aient peut-être pas la même taille que leurs homologues américains, les opérateurs d’Asie-Pacifique bénéficieront également d’un investissement accru dans l’automatisation. La clé pour justifier le coût en capital sera une évaluation judicieuse de l’interaction entre la croissance du volume et la période de récupération.
La troisième priorité est la création de nouveaux modèles économiques pour débloquer des marchés prometteurs. Cela peut prendre la forme d’une diversification sur un tout nouveau territoire, comme ce fut le cas avec le programme pilote de quatre mois de New Zealand Post pour livrer des repas KFC à domicile dans la ville provinciale de Tauranga. Le pilote a imité des start-ups de livraison de nourriture, en s’appuyant sur des chauffeurs sous contrat séparé qui utilisaient leurs propres véhicules plutôt que des fourgons postaux. Même si NZ Post a choisi de ne pas continuer avec les plats chauds, l’expérience a donné un aperçu des livraisons à la demande. Un autre de ses partenariats alimentaires est allé plus loin. L’entreprise travaille avec le service d’abonnement de kits de repas My Food Bag, une collaboration qui a obligé NZ Post à renforcer ses capacités pour les livraisons le dimanche.
La technologie peut aider les entreprises de T&L à cibler de nouveaux marchés prometteurs. Les drones, par exemple, ont le pouvoir de transformer la présence de l’industrie dans les zones rurales où il a été difficile d’opérer de manière rentable. Dans le cadre d’une poussée plus large dans la logistique, le détaillant en ligne chinois compte plus de 200 personnes travaillant sur un programme de livraison par drone qui a impliqué des vols d’essai pour les acheteurs ruraux.
La fatigue est un risque car les défis abondent
Rester concentré sur les opportunités ainsi que les défis n’est pas facile pour un acteur établi dans le secteur du transport et de la logistique. Les demandes des clients se multiplient et y répondre est souvent un moyen de rester dans le jeu plutôt que de le gagner.
Les opérateurs T&L portent une partie du blâme. Historiquement, le secteur n’a pas accordé la priorité à l’investissement dans la technologie, préférant canaliser les bénéfices vers des actifs physiques plutôt que des logiciels. À une époque où les attentes des clients augmentent rapidement, cela n’est plus tenable. Les entreprises clientes lucratives telles que les détaillants et les groupes industriels sont parfaitement disposées à abandonner les anciens partenaires logistiques et à placer leur entreprise sur des plateformes numériques plus récentes et plus flexibles qui peuvent offrir un ajustement plus personnalisé (souvent en vendant un accès agrégé à ces mêmes opérateurs établis).
Les clients s’attendent à des délais de livraison plus courts, avec un plus grand nombre de livraisons réalisées en temps et en heure. Ils veulent une plus grande transparence des prix et la possibilité de suivre les opérations en temps réel. La donnée est également une priorité : elle doit être présentée aux clients dans un format facile à analyser. Cela signifie que l’interface logicielle fournie par tout partenaire logistique doit être à la pointe de la technologie, tout en intégrant également les notifications téléphoniques, le suivi GPS et une myriade d’autres applications. C’est une entreprise énorme. Et même si une entreprise est prête à dépenser beaucoup pour mettre à niveau son informatique, il n’y a aucune certitude que le client restera. Au contraire, l’incertitude créée par les grands projets informatiques peut effrayer les clients dans les bras d’une start-up numérique qui dispose déjà d’une plate-forme moderne et élégante.
Une autre complication est la façon dont la logistique a basculé vers un modèle entreprise-consommateur. Les entreprises qui se sont traditionnellement concentrées davantage sur les relations interentreprises ont été entraînées dans le champ de bataille féroce qui est le dernier kilomètre jusqu’au domicile des consommateurs. La croissance disproportionnée des livraisons résidentielles a pénalisé certains groupes de logistique, notamment aux États-Unis. La tendance reflète en partie le changement de comportement de détaillants tels que The Warehouse de Nouvelle-Zélande, qui comptait auparavant sur les clients qui se rendaient dans ses magasins de type hangar pour les meubles et autres biens, mais a maintenant adopté la livraison à domicile. Les opérateurs de T&L qui traitent de tels envois volumineux doivent former les chauffeurs à l’installation et au service client, tout en faisant face aux économies d’échelle réduites disponibles dans les modèles de livraison B2C plus fragmentés.
Le dernier kilomètre est également devenu plus compétitif du fait de l’arrivée de nouveaux acteurs plus axés sur la technologie et l’expérience client que sur les infrastructures physiques (voir Figure 3). En Asie-Pacifique, ces entreprises légères comprennent Sendle et Instatruck, des start-ups qui ne possèdent pas de fourgonnettes mais proposent des livraisons à bas prix en achetant à prix réduit des capacités inexploitées dans d’autres réseaux de messagerie. Bien qu’innovant, ce modèle est limité par les réseaux physiques des acteurs traditionnels. Cela donne également aux opérateurs historiques une opportunité stratégique de combler les capacités inutilisées.
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En plus de se tenir au courant des dernières avancées logicielles, les groupes établis doivent également composer avec le fait que les gains provenant des améliorations technologiques sont constamment banalisés. Aujourd’hui, la technologie optimise les revenus et les coûts tout au long de la chaîne de valeur, des ventes et du marketing à l’automatisation des entrepôts et au routage dynamique. Les dirigeants doivent exploiter ces avancées, mais elles ne seront pas à elles seules une source d’avantage concurrentiel durable.
Ce qui distinguera les entreprises de la concurrence à long terme, ce n’est pas leur décision ponctuelle d’adopter la technologie A plutôt que B, mais plutôt leur capacité à faire une succession de choix d’adoption à mesure que de nouvelles technologies émergent et entrent dans le courant dominant. Dans le même temps, ils devront continuer à développer de nouvelles technologies qui peuvent offrir un avantage exclusif sur le marché.
Le succès est encore possible sur le long terme
Pour s’attaquer aux trois domaines stratégiques avec un impact, il est essentiel de commencer tôt le parcours de transformation. Cela impliquera souvent de travailler avec ce que vous avez, pas ce que vous aimeriez avoir. Heureusement, les opérateurs établis sont assis sur un atout caché qui sera inestimable dans cette bataille : les données.
La plupart des données nécessaires pour alimenter une transformation stratégique sont déjà capturées au sein de l’organisation. Les améliorations de la productivité peuvent commencer par l’analyse de données de base, associée à une discipline opérationnelle. Le simple fait de fournir aux équipes de vente les faits de base sur les performances de l’entreprise, tels que la rentabilité par compte et le coût réel pour servir ce client, peut être le catalyseur d’une augmentation des marges.
Dans la société de transport et de logistique d’Asie-Pacifique, la haute direction a eu du mal à responsabiliser les équipes, car les faiblesses des données signifiaient qu’il y avait toujours une excuse pour expliquer pourquoi les performances ne s’amélioraient pas. Les données nécessaires pour suivre le succès opérationnel étaient pour la plupart disponibles, mais la façon dont elles étaient gérées variait d’un dépôt à l’autre, et les gestionnaires avaient globalement peu confiance dans l’exactitude des chiffres. Les données étaient également difficiles à obtenir car elles étaient réparties sur plusieurs emplacements et souvent stockées dans des fichiers Excel.
L’entreprise a pu passer à une version unique et fiable de la vérité opérationnelle » en construisant un tableau de bord à l’aide d’outils de visualisation de données. Le tableau de bord contenait toutes les mesures clés au niveau du dépôt de l’ensemble de l’organisation. La surveillance de la performance par les cadres supérieurs a évolué de la même manière, avec de nouvelles structures de gouvernance et des rythmes de réunion. Les mesures ont permis de générer plus de 100 millions de dollars d’économies de coûts.
Le défi numérique auquel sont confrontées les entreprises de T&L peut conduire à la tentation de se concentrer uniquement sur les anciennes approches en cascade de l’informatique et à une obsession de trouver une seule solution. Cela peut ralentir le déploiement des améliorations technologiques que les clients exigent aujourd’hui, les rendant obsolètes lorsqu’elles apparaissent ; les budgets peuvent gonfler en même temps.
Les titulaires ont plutôt besoin d’une approche à deux volets de la technologie. D’une part, ils doivent maintenir la robustesse de leurs plates-formes principales avec une approche en cascade, mais ils doivent également suivre une méthode Agile pour les systèmes les plus innovants et axés sur le client. Dans la pratique, cela signifie que les entreprises leaders du secteur adoptent de plus en plus une approche progressive de la technologie, basée sur un saut constant et une révision des priorités. Ils sont également heureux de développer des capacités en s’associant ou en achetant des acteurs numériques, au lieu d’essayer toujours de développer des actifs technologiques en interne.
Une autre approche puissante consiste à placer des paris sélectifs sur les nouvelles technologies qui pourraient modifier radicalement l’industrie. Australia Post a déjà fait des progrès avec une telle stratégie d’incubation, en développant un service appelé Digital iD, qui permet aux Australiens de vérifier qui ils sont en utilisant leurs smartphones et un logiciel de reconnaissance faciale qui compare leur selfie avec leur photo de passeport. Fulfilio est une autre entreprise qu’il nourrit. Destinée aux petites et moyennes entreprises qui n’ont pas toujours été satisfaites des services postaux traditionnels, la start-up propose l’entreposage et le traitement des commandes au sein du réseau Australia Post, en concurrence directe avec Amazon.
Le fait que le leader mondial du commerce électronique soit encore un nouveau venu dans les services logistiques en Australie – Amazon n’y a ouvert son premier centre de distribution qu’en décembre 2017 – souligne combien il reste à jouer en Asie-Pacifique. L’avenir se dessine encore dans l’industrie du transport et de la logistique de la région. En améliorant les services, en améliorant la productivité et en trouvant de nouveaux modèles commerciaux, les acteurs établis peuvent survivre et même prospérer.